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中广核工程有限公司是怎样进行型号创新的
时间:2020年05月22日 来源: 点击量:1129 分享:

      编者按:2019年,太阳集团app科学技术奖评定出科技进步奖共75项,其中,一等奖5项、二等奖22项、三等奖48项;技术发明奖3项,其中,一等奖1项、二等奖1项、三等奖1项;企业技术创新工程奖3项;创新团队奖3项;青年优秀创新人物5名。为进一步弘扬科学家精神和大国工匠精神,宣传核能太阳集团app创新工程、创新团队、创新人物,展示核能太阳集团app笃行务实、追求卓越的精神,太阳集团特推出系列综合报道,以飨读者。

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2019年12月,中广核工程有限公司获得太阳集团app授予的年度企业技术创新工程奖,这是对公司数十年来坚持创新驱动发展战略的褒奖,也是对公司科技创新成果和贡献的嘉奖,为公司发展注入了新的动力。

型号牵引,促科技体系创新

中广核工程有限公司是我国首家专业化的核电工程公司,具有高效的核电工程建设资源配置能力、项目组织管理能力和科技创新能力,致力于成为绩效卓越、品牌一流的核电站系统集成商和核电专项技术服务商。

公司在核电领域走过了“引进、消化、吸收、再创新”的成功之路。在大亚湾核电站引进技术的基础上,通过岭澳二期等项目的消化、吸收,建立了CPR1000、ACPR1000等型号的设计与改进能力,形成了专业化的AE能力,成为核电型号研发与改进创新的基础,并一直不断地进行探索、实践和积累。2009年,在中国广核集团部署下,公司抓住核电技术“代际转化”的战略机遇,正式全面、系统地启动了核电新型号的自主研发。中国广核集团与中核集团通过联合研发与技术融合,历时数年形成了具有自主知识产权的三代核电新型号(“华龙一号”),中广核于2015年底开工建设示范项目防城港二期。

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依托新型号研发和改进创新工程,公司的科技创新能力实现了从单项局部改进到“型号牵引、自主创新”的飞跃,进而再到“目标牵引、精益研发的全面优化提升”的飞跃,逐渐建立了市场导向、型号牵引、内外协同的特色创新模式。近三年来,公司获省部级/太阳集团app科技进步奖/科学技术奖43项;授权专利416项,著作权111项;编修订国家/太阳集团app/企业标准100余项。

中广核工程有限公司的科技创新体系系统性建立契机始于2009年。从2005开始,在几年的时间里,我国启动了一大批核电机组的建设工作,仅中国广核集团就有岭澳二期、阳江、红沿河、宁德、防城港等十几台二代改进型核电机组同时在建,这些机组的建设健全了公司的技术体系,同时也为公司积累了丰富的设计、施工、调试等建造经验,以及局部的优化改进顶层设计能力,为系统性开展科技创新创造了条件。2009年,我国引进的三代核电技术AP1000、EPR的示范工程均已经开工建设,然而引进三代核电技术的示范工程在开工后遇到了很多实际问题,尤其体现在设计理念与实际工业基础的差距上,设计难以固化造成现场施工反复返工,设备制造面临难以突破的技术瓶颈一再拖期。这些问题的存在以及难以解决,使得国内后续新上核电项目的技术选择变得不确定,过于依赖国外技术的风险逐步凸显。在这种情势下,自主知识产权的三代核电技术在国内迎来了相应的市场空间和发展机遇,中广核工程有限公司抓住机遇、迎难而上,开启了型号牵引、构建完善创新体系的新阶段。

2009年,公司设置专职的科技创新机构,成立型号研发项目部,战略性推进型号研发工作。型号研发项目部坚持市场导向,精准把握我国能源安全保障和能源结构转型的发展契机,精准定位我国核电产业输出和“走出去”的战略机遇,精准锚定四代堆和聚变堆商业化前的市场空间,高起点起步,提出了最短时间、最小改进研发自主知识产权的三代核电型号的目标,系统性提出了待研型号的安全性、经济性指标和市场目标,并将这些指标分解、落实,形成顶层初步方案,围绕顶层方案开展研发设计工作。

以型号研发为牵引,公司逐渐形成了型号牵引、分级管控的型号技术体系。研发过程中,顶层牵引、系统谋划,顶层构建了涵盖各专业领域的总师团队,形成了跨专业的总体技术组,依托该团队对顶层规划进行系统分解,落实技术攻关、型号集成、试验验证、软件研发、条件保障等各项任务。在型号技术方案形成过程中,坚持辩证思维、平衡设计,寻求安全性与经济性的平衡、先进性与成熟性的统一、能动与非能动的结合;坚持精准思维、精益研发,以问题为导向,以经验反馈为借鉴,探索新思路、摸索新方法、构建新工具,反复迭代,保障目标实现。

在技术决策和研发协同方面,逐渐形成了集团、公司、项目三层技术协同体系,构建了数字化的研发设计协同平台。集团层级成立领导小组,负责资源统筹、合作策略和重大决策;公司层面,以AE协同模式为基础,创新研发项目运作模式,采用矩阵式、前后台运作方式,强化了型号层面的统筹和协调能力,促使设计、设备采购与成套、施工、调试(EPCS)研发联动;依托核电工程技术研发中心和核电产业链联盟,搭建了型号研发与产业链的协同联动体系。项目层面,搭建了各专业所协调经理的组织模式和专项工作组的组织模式,协同工作、集中攻关,保障了项目顺利快速推进。同时,公司开发了数字化的研发设计平台,支持异地多单位使用相同的工具、在同一平台上进行模型搭建、科学计算,避免了多单位协同工作的复杂接口。

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型号牵引,促管控模式创新

在型号实施过程中,公司还形成了以行政领导挂帅担任项目总,总工团队成员(技术专家)担任技术负责人的项目制管理模式。项目制管理模式是公司工程项目管控的强矩阵型的成熟模式,具有管控力度强、项目推进快、运转效率高等特点。项目顶层由设计院总工担任项目总设计师和项目总经理,整个研发团队以工程公司下设设计院为主要班底,团队下设项目总师团队和研发管理办公室。研发项目总师团队由型号研发总设计师与副总设计师组成,负责型号研发的进度、质量管理和技术决策;研发管理办公室在总师团队的领导下,负责型号研发的日常管理和内外协调工作,承担部分总体设计工作,为总师团队提供支持与服务。团队组织运作采取矩阵式组织结构与运作方法,与公司各业务中心、职能部门形成项目开展的前后台关系,以公司级各项程序与管理办法为研发团队组织运作的依据。各专业负责为新型号研发提供资源保障与技术保障,承担型号研发的具体科研工作。各专业所设置协调经理,负责协调本专业资源。这种运作模式既保障了项目的快速推进,又避免了单一研发项目对现有组织体系和其他业务的冲击,确保了项目目标的达成。

在型号牵引、项目式运作、内外协同和分级授权的研发体系下,公司型号创新工作飞速推进,打破了国内外一系列型号研发的记录。2009年型号研发启动,2012年基本完成型号方案设计并编制标准厂址PSAR报告;2013年按照技术融合要求迅速调整技术方案,一年多的时间完成技术方案调整和PSAR升版,2015年示范工程开工。从型号启动研发到示范工程开工建设不到6年时间,而国外三代机组从研发到工程落地均至少需要10年以上时间,这充分体现了公司在研发体系方面创新的有效性。

公司在科技创新领域持续探索和突破,不断总结和完善科技创新体系,逐渐形成了市场导向、型号牵引、内外协同为特色的AE创新模式。这一模式经过示范、推广和应用,已成为公司科技创新体系的核心,有效驱动了公司创新驱动发展战略,高效保障了核电建设和“走出去”事业的顺利推进。同时,这一模式具有可复制性,已经在公司承担的堆型战略研发、自主装备研发和技术协同创新等方面发挥重要作用。


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